Prendendo spunto da un recente consesso di uomini di “finanza”, riporto alcuni temi affrontati, quelli che ritengo più interessanti. Ne sono uscite alcune indicazioni operative molto interessanti per i responsabili finanziari anche a livello di PMI, che provo ad elencare a beneficio del nostro Laboratorio:
1. Dal 2010 l’Italia fa più fatica a reperire risorse finanziarie sul mercato internazionale dei capitali. Di conseguenza se è dura per l’Italia, figuriamoci per le banche nostrane, istituzioni private che scontano anche il rischio paese. Non è una sorpresa che esse abbiano avuto difficoltà ad emettere obbligazioni per scadenze lunghe, quelle che servono a fornire capitali a medio lungo termine alle imprese.
2. Ultimamente le banche basano i propri utili più sui prodotti finanziari distribuiti alla clientela (es. i derivati come i famosi SWAP così di moda, tanto per fare un esempio) e meno sul margine di intermediazione, vale a dire la differenza tra interessi attivi sugli impieghi (prestiti alla clientela) e interessi passivi sulla raccolta (depositi della clientela). Le banche sono nate per lucrare sulla differenza tra i due tassi ma ultimamente il meccanismo si è inceppato. Aggiungo che a volte si è assistito ad offerte da parte di alcune banche per cui l’azienda poteva avere interessi sui depositi leggermente superiori agli interessi passivi di un finanziamento.
3. Una maggiore collaborazione tra la funzione “vendite” e la funzione “finanza” permette di migliorare la posizione finanziaria netta (cassa + crediti finanziari – debiti finanziari) cercando di ridurre le dilazioni sulle vendite e concentrandosi sulla clientela più affidabile (e mi permetto di dire: ovvio, lo farebbero tutti se si potesse!) e quindi avendo accesso a forme di smobilizzo dei propri crediti, quali il “factoring”, a costi più contenuti.
4. Merita una menzione particolare l’utilizzo del cash pooling (= mettere in comune la cassa) se avete creato un Gruppo in cui vi siano, anche momentaneamente, eccedenze di cassa in una azienda che possono essere trasferite ad un’altra azienda dello stesso Gruppo che è in deficit di cassa. Perché lasciare alla banche una disponibilità di cassa ad un tasso poco remunerativo quando la stessa può essere ceduta ad una società dello stesso Gruppo bisognosa di fondi? Naturalmente, come tutti i finanziamenti tra aziende, anche questo trasferimento di fondi su base giornaliera prevede una remunerazione. Chi cede i fondi riceverà una remunerazione leggermente superiore a quella che gli riconosce la banca e chi invece prende i fondi li pagherà meno di un finanziamento bancario (anche sotto forma di smobilizzo di portafoglio). Indubbiamente c’è maggiore elasticità operativa e minori oneri finanziari a livello di Gruppo. Non ci addentriamo nella “tecnicalità”: nulla di trascendentale e gli studi abbondano; una qualsiasi banca è in grado di dare informazioni in merito.
5. Da ultimo: visto che le banche non danno finanziamenti, concentriamoci sulla gestione del capitale circolante (la gestione dei crediti verso clienti, del magazzino e dei debiti verso fornitori). La gestione del circolante dipende molto dalle scelte operative. E abituiamoci ad una migliore previsione dei flussi finanziari: arrivare all’ultimo momento con una esigenza di cassa non prevista provoca molti guai. Meglio prevedere, anche se ciò implica uno sforzo mentale (a volte anche di fantasia) e mette di fronte il management ad una dura realtà. Occorre abituarsi ad un controllo stretto sia di breve termine che di lungo termine. Non pianificare vuol dire esporsi a sgradite sorprese!
Ce n’è su cui meditare vero amici ??
8 comments
melchisedec says:
Mar 15, 2012
Interessanti spunti! Soprattutto quello sul cash pooling. Sono concetti, secondo me, ancora poco diffusi tra i piccoli imprenditori ed è giusto che nel nostro blog se ne dia risalto.
Anche i punti 3 e 5 che sembrano, come dici tu, ovvi, non sempre vengono seguiti nelle PMI. A parlare di previsione di flussi finanziari spesso si ottengono risposte che vanno dal “guardi, da noi è impossibile” al “mi piacerebbe, ma qui è inutile”. Salvo poi scoprire che, con un piccolo sforzo, magari solo iniziale, si può mettere in piedi un sistema che può mettere l’azienda al riparo da spiacevoli imprevisti.
0 likes
david p says:
Mar 15, 2012
Darius ha messo il dito su alcune piaghe delle PMI. Due aspetti mi colpiscono in maniera particolare per averli riscontrati tante volte nella mia professione. Il primo: Ufficio commerciale e Amministrazione molto raramente agiscono in maniera coordinata, anzi molto spesso i commerciali considerano gli amministrativi dei guastafeste e gli amministrativi considerano i commerciali gente che pensa solo al fatturato e non a tutti gli altri aspetti della fornitura. Il secondo aspetto: la riluttanza ed il pressapochismo nella programmazione dei flussi finanziari. La maggior parte delle PMI si limita alla gestione (più o meno accurata) dello scadenzario clienti/fornitori. Quando l’imprenditore o il professionista chiedono una stima complessiva dei flussi, fondamentale soprattutto in periodi di tensione finanziaria come quello attuale, si assiste spesso al proliferare di improvvisati conteggi buttati giù alla buona su excel, giusto per soddisfare la richiesta. Spesso imprecisi e inaffidabili. Ecco, sul tema della programmazione (finanziaria e non solo) le PMI devono lavorare e crescere ancora molto, oggi non è più possibile operare come dei piccoli artigiani, ci vuole un rapido cambio di mentalità (e qualche investimento), che non di rado deve partire dalla Direzione.
0 likes
spartaco says:
Mar 17, 2012
I piccoli imprenditori dovrebbero prestare maggiore attenzione alla gestione del circolante. Certo, istintivamante sanno che i crediti vanno incassati al più presto possibile e che il magazzino non si può “gonfiare” troppo. Ma non sempre queste variabili sono ben gestite. Le strutture di recupero crediti sono spesso un po’ improvvisate e non sempre ci sono persone idonee. Il magazzino segue tante volte le necessità della produzione, ma la programmazione (cioè il timing delle consegne) è fatta alla buona, e quindi si porta in casa la merce prima del tempo o quando proprio non serve. Anche su questi elementi insomma vedo deficit organizzativi che si potrebbero colmare, a volte senza nemmeno grande sforzo.
0 likes
Darius says:
Mar 17, 2012
Considerando le parole di David e di Spartaco, bisognerebbe proprio misurare i costi aggiuntivi che si sopportano per la disorganizzazione e la mancanza di comunicazione all’interno di un’azienda tra le diverse funzioni. In un’azienda padronale vecchio stampo tutto dipende da ciò che dice o fa il “padrone” e quindi gli stessi dipendenti non si prendono la briga di fare considerazioni, di parlarsi, di confrontarsi: l’importante è fare in fretta e compiacere. In un’azienda familiare evoluta, l’imprenditore dà la linea, coinvolge (con modalità diverse, naturalmente) tutto il personale: il top management per condividere le scelte strategiche, il middle-management per attuare operativamente le scelte strategiche, i dipendenti tutti per suscitare l‘orgoglio di appartenere ad una organizzazione. Tutti, e dico tutti, devono rendersi conto che sono artefici del proprio successo e di quello aziendale e questi vanno di pari passo (anche chi spazza il piazzale davanti all’ingresso: una buona presentazione fa bene quando si accolgono nuovi visitatori). Una volta condivisa la linea strategica, quando la si fa propria, tutti devono remare nella stessa direzione, senza protagonismi e, soprattutto, senza sentirsi in obbligo di compiacere qualcuno o con il timor del “Sciur padrun”. E’ così che un commerciale potrà dire senza ritegno di rinunciare ad un cliente senza per questo sentirsi dire: <>. E remare nella stessa direzione vuol dire ottenere insieme il risultato unico aziendale: i bonus per commerciali devono essere sempre più commisurati ai risultati economici finali dell’azienda. A che serve vendere sotto costo (se non hai dalla tua parte il personale, il personale per compiacere può mostrare “qualsiasi dato” e poi chi calcola il costo del prodotto e come lo calcola??) o a prezzi sempre più bassi per ottenere un bel bonus sulle vendite se poi il cliente è manifestamente insolvente e quando non paga mette in subbuglio tutto il sistema finanziario aziendale? Anche gli uomini di finanza hanno i loro peccati, come si possono trovare inefficienze in ogni ambito funzionale. L’importante è dire a tutti: siamo nella stessa barca ma quelli che lavorano per il successo dell’organizzazione (va da sè che il successo dell’organizzazione in ultima analisi vuol dire successo dell’imprenditore, ma non mettiamo l’accento su questo ultimo aspetto) saranno premiati; si va dall’encomio, dalla pacca sulla spalla, dalla stretta di mano, dal sorriso, fino ad un evento ludico, un bonus in denaro, una facilitazione per i bimbi ecc. ecc. trovate voi. Ma gli sforzi devono essere riconosciuti e non negati per la paura di vedersi presentare il conto. L’unico conto negativo è quello di una azienda che affonda per mancanza di visione, quando ciascuno non guarda più in là della propria scrivania. Si risparmia sul bonus ma l’azienda agonizza e non è più performante: 100 teste e ognuno pensa per sé. Non sottovalutate l’avere un buon direttore del personale.
0 likes
Darius says:
Mar 17, 2012
E’ così che un commerciale potrà dire senza ritegno di rinunciare ad un cliente senza per questo sentirsi dire: “ogni centesimo di fatturato in più è un centesimo guadagnato!”
0 likes
david p says:
Mar 17, 2012
A proposito di quest’ultima osservazione, ricordo un aneddoto di vita vissuta: un imprenditore a capo di una azienda neanche tanto piccola era solito caricare i suoi commerciali con l’espressione “vai e uccidi!” per esortarli a vendere vendere vendere sempre e tutto il possibile. Dopo due anni di questa politica, l’azienda era sull’orlo del fallimento ed il capitale quasi completamente perduto.
0 likes
ace69 says:
Mar 22, 2012
Lavoro in un’azienda piuttosto grande e strutturata, da qualche anno pure in mani svizzere. Da noi la programmazione è veramente un must a tutti i livelli, a volte perfino un po’ asfissiante. In maniera forse un po’ superficiale, pensavo che uno dei vantaggi delle piccole imprese fosse proprio quello di “potersi permettere il lusso” di una gestione molto più “flessibile” e governata quasi a vista dal poliedrico imprenditore. Queste riflessioni mi fanno riflettere su quanti luoghi comuni girino sulle PMI, di cui forse cadono vittime pure le stesse persone che vi fanno parte.
0 likes
Darius says:
Mar 23, 2012
Caro Ace69, a mio avviso, basandomi sulla mia esperienza maturata in società internazionali, multinazionali, padronali e familiari, ho voluto sottolineare un risvolto negativo a cui si può assistere in talune imprese di impronta tipicamente padronale. E’ indubbio che le società PMI siano più flessibili e veloci nel cogliere le occasioni ma uno stile di gestione efficace dipende da quanto sia illuminato l’imprenditore (o il direttore generale se vogliamo parlare di top management).
0 likes