ristr1Ci sono situazioni in cui le imprese familiari hanno bisogno di un profondo ripensamento e di una incisiva ristrutturazione. L’imprenditore, per varie ragioni, non ce la fa più ad andare avanti da solo, e non è più sufficiente il supporto professionale, solitamente prezioso, del consulente di direzione. In queste situazioni, è necessario avvalersi del supporto di un manager qualificato. E’ con particolare piacere che ospitiamo oggi sul Lab una conversazione con l’amico Marco Calleri, manager con una vasta e brillante esperienza proprio nel campo della ristrutturazione delle PMI a matrice familiare.

1. Buongiorno Marco, quali elementi comuni hai riscontrato nelle situazioni di crisi che hai incrociato nel corso della tua esperienza professionale?
Le situazioni di crisi o di difficoltà delle imprese hanno sempre cause diverse, tuttavia ciò che accomuna le aziende in questi frangenti sta nella difficoltà a “cambiar pelle”, a trovare una nuova identità per affrontare una “nuova vita”. Per le esperienze che ho vissuto, questo è tanto più vero quanto più l’azienda ha profonde radici nel passato con una storia importante alle spalle. Penso agli ultimi tre casi che ho affrontato; settori molto diversi tra di loro: la prima un’azienda storica nel settore della stampa; la seconda, un marchio storico e molto noto nel settore dell’abbigliamento; la terza un’azienda tessile, anch’essa storica nel suo campo. Tutte accomunate dal fatto di dover cambiare per sopravvivere: cambiare strategie commerciali, aggiornare i propri prodotti ed il modo di fabbricarli. In ognuna di queste aziende l’imprenditore ha avuto la capacità di intuire un futuro ancora importante per la propria azienda, legato però necessariamente al cambiamento. La difficoltà sta nel fatto che il cambiamento deve essere capito, condiviso e condotto da tutta l’azienda; quante volte mi sono dire “ma se dopo cent’anni siamo ancora qui, alla fine perché non va bene come abbiamo sempre fatto…?”.

2. Quali sono le primissime cose da fare per un manager che arriva in un’azienda in difficoltà?
Capire l’azienda, conoscerla. Con molta umiltà, stare lì, in silenzio, osservare e prendere nota. Capire in che realtà sei finito. Se non fai questo, non vai da nessuna parte. Tutte le aziende hanno una propria storia, sono costituite da persone che in passato hanno contribuito a renderla importante. Sarebbe presuntuoso pensare di iniziare a cambiare tutto dopo un giorno. Le aziende hanno sempre un’organizzazione scritta sulla carta, ma molto spesso non è quella reale. Esistono meccanismi complessi e spesso nascosti che bisogna individuare, conoscere e quando necessario cambiare se non sradicare del tutto.

3. E quando hai capito il “teatro aziendale” ed i suoi attori, quali sono gli step successivi?
La prima cosa è far comprendere bene a tutti dove si vuole andare e cosa si vuole fare. Ripensare la strategia, cambiare e far cambiare modo di lavorare. Ci sono sempre cambiamenti profondi da apportare, ma spesso c’è anche molto da salvare. Una volta fatto questo, bisogna mettere mano all’organizzazione e plasmarla sui nuovi obiettivi. L’organizzazione è fondamentale, spesso ho trovato situazioni nelle quali non c’era quasi mai chiarezza su “chi deve fare che cosa”. Quando un’azienda cresce, si stratificano modi fare e tutto diventa nebuloso, poco chiaro. In questa situazione, i successi trovano sempre un padre e una madre, ma gli insuccessi e i problemi sono sempre orfani. L’attribuzione delle responsabilità e soprattutto l’assunzione di responsabilità da parte dei singoli è fondamentale, serve per capire dove nascono i problemi, affrontarli e risolverli.  Redigere un Piano industriale è certamente importante, io sono per formalizzare pochi obiettivi in modo molto chiaro con linee guida che possano essere comprese da tutti. E’ fondamentale non ingessare l’azienda, che ha bisogno della massima flessibilità.

4. Parlando di ristrutturazione, si pensa subito al taglio di costi ed in primis al taglio del personale. Qual è la tua esperienza su questo punto?
Inevitabilmente situazioni pregresse difficili richiedono azioni talvolta anche dolorose. In ogni caso preferisco sempre pensare che se un’azienda, considerata la sua storia, è ancora lì tra mille difficoltà, è per merito delle persone che ci hanno lavorato. Quindi tutti devono poter essere utili a perseguire i nuovi obiettivi, a condizione che abbiano voglia di rimettersi in gioco. Per quanto più possibile ho sempre cercato di utilizzare le conoscenze e le capacità che già esistevano, reindirizzate, rimodulate, riorganizzate. Quello che ho sempre trovato molto utile è andare a scovare coloro che, per una qualche ragione, sono stati messi in un angolo. Spesso soltanto perché davano fastidio. Ho cercato di tirarli fuori dall’angolo, ed il loro apporto si è spesso rivelato fondamentale.

5. Come hai vissuto i rapporti con l’imprenditore che ti ha chiamato per gestire la ristrutturazione?
Il manager in taluni casi è necessario per via di una compagine proprietaria molteplice e quindi come attore terzo, in altri è un “male necessario”. Può essere difficile per l’imprenditore ammettere di avere bisogno di aiuto. In ogni caso il manager deve capire la posizione dell’imprenditore, e capire che egli ha un suo ruolo passato, presente e futuro, ruolo che va rispettato. L’imprenditore deve necessariamente essere coinvolto nella vita della sua azienda. Il manager non deve prendere il posto dell’imprenditore. Sono due figure che hanno caratteristiche diverse, approcci diversi, metodologie e sensibilità diverse, ma che devono fondersi assieme. E’ fondamentale la massima chiarezza nella definizione del ruolo del manager: tutti devono sapere chi è e cosa è chiamato a fare. A meno che l’imprenditore non ti consegni le chiavi dell’azienda perché va a vivere alle Maldive, con lui devi interagire quotidianamente, tu devi rispettare lui e lui deve rispettare te. L’obiettivo è comune e dunque bisogna essere coalizzati. A partire dalla strategia, che va necessariamente condivisa.

6. Cosa pensi dei rapporti con il sistema bancario?
L’ultima esperienza è stata significativa perché avvenuta in un contesto che ha visto cambiamenti economici epocali. Le banche sono passate da un estremo all’altro, oggi prestano soldi soltanto se hai un rating di un certo tipo, la loro valutazione è ormai del tutto asettica e delegata ad una macchina che emette il suo giudizio. Nel recente passato le banche sono rimaste scottate (molto spesso per causa propria!), questo ha portato il sistema bancario a non svolgere più il ruolo fondamentale di sostegno alle aziende, per dirla con una battuta ti prestano l’ombrello ma appena inizia a piovere ti chiedono di restituirlo.

7. Una battuta conclusiva: come vedi le nostre PMI nel futuro? Riusciranno a crescere e irrobustirsi?
Sono ottimista di natura e ti rispondo di sì. Ma non sarà facile. La mia opinione è che non è vero che piccolo è bello, bisogna lavorare insieme, sapersi alleare in modo trasparente e senza pregiudizi. Per fare un esempio la filiera del tessile abbigliamento è costituita da circa 50.000 aziende ed esprime un fatturato di circa 50 miliardi di euro, basta fare il conto del fatturato pro-capite per capire la natura del problema. La nicchia va bene fino ad un certo punto, le aziende devono crescere ed espandersi, ma questo costa, se si è uniti forse costa un po’ di meno. Per fare questo, bisogna però superare il limite storico della PMI: la paura che condividere voglia dire perdere qualcosa.