russia1Vi racconto due episodi. Il primo. Un piovoso lunedì mattina, riunione nel quartiere più trendy di Milano. Azienda italiana attiva negli impianti energetici. Realtà solida, con all’attivo la costruzione e gestione di impianti in Venezuela, US, Giappone e Sud Africa. L’AD che mi sta di fronte mi chiede di dargli una mano a portare la sua azienda nel mercato russo. E’ persona di cultura medio alta, con 20 anni di esperienza in tutto il mondo. Oltre che un amico. Stende sul lungo e prestigioso tavolo riunioni una mappa della Russia ed esclama quasi con sorpresa: “Quanto è grande la Russia. Ha 11 fusi orari!”. Il secondo. Un soleggiato sabato mattina, Promenade des Anglais, Nizza, Costa Azzurra. Al tavolo con me, oltre ai 2 pastisse e una porzione esagerata di pistacchi, un professore di letteratura italiana. Ha appena pubblicato per Rizzoli un suo libro e ne va molto fiero. Esclama: “Ma come fai a lavorare a Mosca. E’ appena andata una mia amica per una sfilata di moda. Ci è rimasta 3 giorni. Mi dice che la Russia è invivibile!
In un caso un’impresa che è andata a cercare lavoro in US, a 5000 km dalla sua sede legale, si accorge che ad un terzo di quella distanza esiste un Paese 5 volte più grande. Nell’altro caso, un intellettuale, sicuramente etnocentrico, attinge da “pregiate” fonti informative (una modella rimasta in una città per meno di 3 giorni!), per formulare un giudizio tranciante su un Paese di 17 milioni di km quadrati.

Questi due episodi, così diversi fra loro (ribadisco: fatti veri) ci raccontano molte cose. Nel primo caso, la storica propensione dell’impresa italiana a guardare ai mercati occidentali. E quando questi mercati diventano maturi, si rivolge ai mercati cosiddetti “emergenti” con ancora gli occhi e la testa sintonizzati sui precedenti mercati. Errore grave. Affrontare un nuovo mercato come la Russia con le modalità usate in Europa o US, produrrà un business plan fortemente sbilanciato sul marketing e sulla comunicazione; e trascurerà, ad esempio, l’attenzione per la logistica e gli affari regolamentativi, in un Paese dove il passaggio in dogana o l’ottenimento di una licenza governativa possono decretare il successo o il fallimento di un’azienda. Nel secondo caso, il giudicare un intero Paese con gli schemi del proprio (sul modello: “ma come fanno male la carbonara qui a Shangai”), produrrà un piano strategico sostanzialmente impermeabile e sordo rispetto alle variabili di campo. Quasi sempre non preventivate: e quando si manifesteranno, molto spesso l’imprenditore o il management dell’azienda italiana non avrà la sensibilità e gli strumenti per modificare le proprie strategie.

Le soluzioni? Ci sono. Partendo da un profondo reset del modo di pensare, richiedono un seria e radicale riorganizzazione del modo di fare business. Comprendono un’attenta pianificazione delle strategie di azione. Di questo parleremo in modo più approfondito in un prossimo articolo. Ma già l’aver identificato i problemi di fondo… è metà dell’opera.